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Ser fiel a una empresa, ¿le hace más feliz? – EXPANSION

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Es una evidencia que el trabajo para toda la vida tiene los d�as contados. Sin embargo, existen profesionales cuya permanencia en una empresa supera la d�cada y compa��as que presumen de esa fidelidad. La cuesti�n es si esta s�lida relaci�n laboral favorece a ambos.

En 1938 Harvard comenz� una investigaci�n en la que ha examinado de cerca la vida de 700 hombres y, en algunos casos, la de sus parejas. A medida que los cient�ficos analizaban los factores que influ�an sobre la salud y el bienestar encontraron que las personas que ten�an relaciones m�s estrechas estaban protegidas contra enfermedades cr�nicas y mentales, y contra la p�rdida de la memoria, aunque esas relaciones tuvieran altibajos.

El doctor Waldinger, actual director de esta investigaci�n, asegur� que el estudio demuestra que “la gente a la que mejor le va es la que se apoya en las relaciones con su familia, amigos y con la comunidad”.Y si los lazos sociales fuertes son la causa de la salud y el bienestar a largo plazo, resulta f�cil concluir que la relaci�n laboral estable tambi�n puede conducir a la felicidad que persiguen las organizaciones y los empleados. Y si la felicidad laboral es el elixir de la productividad, no es de extra�ar que cada vez sean m�s las empresas que persiguen la satisfacci�n de su plantilla en busca de esa fidelidad que, volviendo al estudio de Harvard, garantiza una vida feliz.

El secreto mejor guardado Los expertos en gesti�n de personas cifran en un 3% el �ndice de rotaci�n (personas que se incorporan o salen de una empresa) saludable. Un an�lisis de LinkedIn revela que este porcentaje se situ� en un 11,9% en 2017, es decir, que m�s de uno de cada diez profesionales cambiaron de empleo el a�o pasado. Las empresas tecnol�gicas son las que manejan la cifra m�s elevada, un 13,2%. Lo m�s sorprendente es que el 94% de los empleados asegura que permanecer�a m�s tiempo en su compa��a si �sta invirtiera en su carrera. Parece que estabilidad laboral es el sue�o que persigue buena parte de los profesionales, siempre y cuando ello favorezca su desarrollo profesional.

Un 94% de los empleados no dejar�a su empresa si esta invirtiera en su desarrollo profesional

Eva Aguilera, socia de �thica Consultores, asegura que las empresas que tienen la mejor nota por la fidelidad de sus empleados suelen ser compa��as grandes, s�lidas y estables, “empresas que han podido vivir transformaciones para adaptarse al cambio”. Sin embargo, subraya que no siempre llevar muchos a�os en la misma compa��a es sin�nimo de motivaci�n y compromiso, “simplemente permaneces en la misma porque te da estabilidad y seguridad, y esto hace que te acomodes y no cambies nunca aunque no sea un trabajo que te apasione”. Puede que sea una de las opciones m�s populares, pero los expertos en gesti�n dudan de que una situaci�n de este tipo se pueda mantener en el tiempo. El acomodo laboral perjudica tanto al empleado como a la empresa y no suele tener un final feliz.

Mar�a Garc�a, socia fundadora de Smart Culture, menciona el estilo de liderazgo del CEOy su equipo directivo, una cultura participativa y el enfoque de la gesti�n del talento como algunos de los ingredientes de las organizaciones que presumen de contar con empleados fieles: “En definitiva, si una compa��a con una plantilla con una antig�edad superior a diez a�os es capaz de hacer evolucionar de una menera sostenible su estrategia de negocio, su cultura y el desarrollo de sus personas, puede ser una compa��a del siglo XXI”.

Garc�a hace referencia a la matriz que propusieron en 2002 Zenger y Folkman: “Si conocemos nuestras fortalezas, y adem�s las hacemos coincidir con nuestras pasiones y ocupamos un puesto en la empresa que responda a las necesidades de la organizaci�n, hay un punto de intersecci�n en el que todos alcanzamos nuestro m�ximo rendimiento”. A�ade esta experta en gesti�n de personas que “conseguir el punto de intersecci�n es responsabilidad de cada uno de nosotros, no de nuestros jefes ni de la empresa. Ambos tienen que velar por crear un ecosistema inspirador, una cultura y un estilo de liderazgo que potencien el aprendizaje y el crecimiento desde el ‘ser’ y no solo el ‘hacer’, esta es la manera de generar v�nculo con las personas”. Matiza que “la fidelidad no depende de c�mo es la relaci�n contractual, tiene que ver con la coherencia emocional e intelectual que la organizaci�n es capaz de establecer con los profesionales”.

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Carina Cabezas, presidenta de Sodexo Iberia, lleva veinte a�os en la compa��a. Antes de su incorporaci�n a la multinacional estuvo diez a�os en Pepsico, en la que inici� su carrera profesional. Explica Cabezas que otorgan mucha importancia al compromiso y llevan mucho tiempo midi�ndolo. “Al fin y al cabo, la clave en nuestro negocio, los servicios, son las personas”. La presidenta de Sodexo establece varias fases en la relaci�n laboral: “De 0 a 3 a�os se vive el enamoramiento, luego suele haber un descenso que dura hasta los diez a�os, y pasado ese punto durante otros diez vuelve a remontar. A partir de entonces no deja de subir, poco a poco pero de forma sostenida. Y despu�s de veinte a�os en una empresa, el compromiso es total”.

Cosa de dos La mayor�a de los trabajadores que llevan a�os en la misma compa��a han cambiado de funci�n

El esfuerzo de las empresas para motivar a sus empleados es bald�o si �stos no ponen de su parte. Puri Paniagua, socia de Pedersen and Partners, setencia que “el profesional no puede dejar en manos de su compa��a su desarrollo. Cada uno debe definir c�mo quiere evolucionar, y qu� necesita para conseguirlo. Es una responsabilidad individual”. Garc�a tambi�n defiende esta autonom�a: “El paternalismo ya no fideliza. Los profesionales necesitan reto y acompa�amiento. No precisan direcci�n por tareas, requieren saber cu�les son sus responsabilidades y su contribuci�n a la compa��a”.

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Para Marta Romo, socia de Be-Up, la fidelidad est� relacionada con la adaptaci�n y con el cambio de tareas: “La mayor�a de los profesionales que llevan m�s de diez a�os en una empresa no han hecho lo mismo. Las personas cambian de puesto para aumentar su empleabilidad y eso se produce con un cambio de trabajo”. Coincide en que los desaf�os fortalecen la motivaci�n, “llega un momento que esta se estanca por mucho que te guste tu trabajo”.

No obstante, a veces la fidelidad y la coherencia no siguen el mismo camino. Paniagua recuerda que “las empresas pretenden fidelizar a los mejores trabajadores. A los que necesitan en el corto y medio plazo. En cambio, despiden por edad -famosos ERES- sin considerar el rendimiento ni el compromiso de dichos profesionales. Es poco coherente pretender fidelizar a colectivos j�venes, reci�n incorporados, mientras se despide con criterios no relacionados con el rendimiento”.

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